Situatives Führen – Wie Sie vorgehen können

Situatives Führen - das ist die hohe Kunst in der Personalführung, die dabei hilft, Mitarbeitende optimal zu entwickeln. Denn beim situativen Führen wenden Sie je nach Situation für jeden Mitarbeitenden den jeweils passenden Führungsstil an. Sie führen also sehr individuell und bezogen auf die jeweiligen Fähigkeiten. Dafür benötigen Sie ein gutes Gespür. Und können auf der anderen Seite durch den situativen Führungsstil Ihre Teammitglieder optimal entwickeln und fördern.

Warum situativ führen?

Im Prinzip ist es das, was sich jeder wünscht: Eine Führung, die fordert und unterstützt, die einen stärkt und die Lernprozesse bewusst aufsetzt und begleitet. So werden die Teammitglieder in ihrer Arbeit immer besser – und entlasten Sie als Führungskraft durch die Zunahme an Kompetenz und Verantwortungsbewusstsein dauerhaft.

Was ist situative Führung genau?

Bei einem situativen Führungsstil passen Sie als Führungskraft Ihren Führungsstil individuell und flexibel an die Mitarbeitenden und Situationen an. Denn jede und jeder Mitarbeitende sind unterschiedlich weit in ihrem Können. Zudem gibt es immer Felder, die für eine Person neu sind, und Felder, in denen sie bereits gut ist und Erfahrung gesammelt hat. Die Mitarbeitenden in der einen Situation stärker anzuleiten und in der anderen Situation viel freie Hand zu geben, ist daher sehr logisch. Man berücksichtigt beim situativen Führen also immer:

  • die äußeren Rahmenbedingungen bzw. die Situation
  • die individuellen fachlichen und psychischen Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Diese werden als „Reifegrade“ bezeichnet.

Gerade in der heutigen Arbeitswelt mit viel Wandel, Umbrüche und Veränderungen bietet sich dieser Führungsstil an. Denn mit einem ewig gleichen und starren Führungsstil würden Sie als Führungskraft dieser sich stark bewegenden Arbeitswelt kaum gerecht werden.

Übrigens: gerade Catalyst Leader aus dem Agile Leadership führen meist situativ und fokussieren sich dabei darauf, das Team so zu entwickeln und zu coachen, dass es optimal und langfristig auf Veränderungen reagieren kann. 

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Situatives Führen auf Basis unterschiedlicher Entwicklungsstufen

Die Basis des situativen Führungsstils ist ein Blick auf die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden, um die Potenziale der Mitarbeitenden für das Unternehmen optimal einsetzen zu können. Je nachdem, welches Level an Selbstständigkeit und welche Motivation der Mitarbeitende für die Aufgabe mitbringt, kommt eine der vier Stufen des situativen Führungsstils zur Anwendung. Die Zuordnung zu einer Entwicklungsstufe, auch Reifegrad genannt, bezieht sich dabei immer nur auf eine klar abgegrenzte Aufgabe. In diesem Sinne kann kein Mensch als allgemeingültig reif oder unreif bezeichnet werden.

Die Entwicklungsstufe eines Mitarbeitenden ergibt sich aus einer Kombination der Dimensionen 'Fähigkeit' und 'Bereitschaft':

  • Die situationsvariable 'Fähigkeit' des Mitarbeiters bezieht sich auf die Aufgabe, d.h. das Maß an Fachwissen, Fertigkeiten und Erfahrung.
  • Die zweite Variable 'Bereitschaft' steht für das erforderliche Selbstvertrauen und die Hingabe des Mitarbeitenden zur Tätigkeit.

Durch die Ausprägung von niedrig bis sehr hoch ergeben sich vier Entwicklungsstufen. Entsprechend der Entwicklungsstufe lassen sich nun die Führungsstile Informieren/Lenken, Anleiten/Trainieren, Unterstützen/Partizipieren und Delegieren zuordnen. Je nach Reifegrad führen Sie als Führungskraft also entweder aufgabenorientiert oder beziehungsorientiert. Also entweder mit klaren Vorgaben und Zielen oder mit einem Fokus auf Unterstützung und die persönliche Beziehung.

Die 4 Stufen des situativen Führens

Entwicklungsstufe 1

Geringe Kompetenz und hohe Bereitschaft.
Mitarbeitende mit fehlenden Fachkenntnissen bei gleichzeitig hoher Lernbereitschaft und guter Motivation, die Aufgabe richtig auszuführen.
Beispiel: Mitarbeitende, die neu, ohne Fachwissen, aber hochmotiviert sind.
Sind Mitarbeitende nicht fähig, aber motiviert (E1), dann ist es am sinnvollsten, durch klare Anweisungen und gezielte Informationen überhaupt eine Basis zu schaffen, auf der man aufbauen kann. Das Führungsverhalten ist primär „aufgabenorientiert“.

Entwicklungsstufe 2

Einige Fähigkeit und wenig Bereitschaft.
Mitarbeitende besitzen bereits einige Fähigkeiten, brauchen aber bei der Umsetzung der Aufgabe Unterstützung. Die Bereitschaft ist nicht durchgängig erkennbar.
Beispiel: Mitarbeitende, die noch nicht voll motiviert sind, mit wenig Fachwissen, die ihre Zeit ggf. sogar absitzen.

Sind Mitarbeitende mäßig fähig und wenig motiviert (E2), dann muss die Führungskraft zwar immer noch mehr Informationen geben, sollte aber zusätzlich überzeugen/begeistern. Das Führungsverhalten ist sowohl aufgaben- als auch mitarbeiterbezogen.

Entwicklungsstufe 3

Hohe Fähigkeit und häufige (aber nicht konstante) Bereitschaft.
Mitarbeitende besitzen gute Fachkenntnisse und ausreichend Erfahrung, sind aber entweder nicht stetig motiviert oder es mangelt ihnen (noch) an Selbstvertrauen.
Beispiel: Mitarbeitende die fachlich gut sind, denen aber z.B. aufgrund der geringen Projekterfahrung noch das Selbstvertrauen fehlt oder auf Grund anderer Umstände die Motivation.

Sind Mitarbeitende weitgehend fähig, aber schwankend motiviert (E3), dann muss die Führungskraft die Mitarbeitenden mehr in die Durchführung einbeziehen, z.B. an Entscheidungen teilnehmen lassen, Tätigkeiten selbständig, aber immer noch unter Aufsicht durchführen lassen. Das Führungsverhalten ist nun primär mitarbeiterorientiert.

Entwicklungsstufe 4

Sehr hohe Fähigkeit und hohe Bereitschaft.
Mitarbeitende weisen hohe und sehr gute Fähigkeiten auf und sind in der Regel sehr motiviert. Das Selbstbewusstsein ist entsprechend hoch.
Beispiel: Mitarbeitende, die selbstständig arbeiten und nur in Form kurzer strategischer Rücksprachen mit dem „Vorgesetzten“ kommunizieren, das „Tagesgeschäft“ wird erfolgreich „selbstverantwortlich“ bewältigt.

Sind Mitarbeitende fähig und auch stark motiviert (E4), muss die Führungskraft „nur noch“ die zu erledigende Aufgabe delegieren und dabei klar kommunizieren. Sie muss sich weder aufgabenbezogen, noch mitarbeiterbezogen stark engagieren.

 

Fallen vermeiden: Stärken und Schwächen des situativen Führungsstils

Die größte Stärke des situativen Führens ist die sehr alltagsnahe Förderung der Fähigkeiten der Mitarbeitenden, die gute Begleitung von Neueinsteigern und ein Vermeiden von Überforderungen und Fehlern. Man ist einfach nah dran und die Mitarbeitenden fühlen sich gesehen und wertgeschätzt.

Wo kann dann der Haken liegen?

Ich erinnere mich an eine Situation zu Beginn meiner Arbeit mit dem situativen Führungsstil: Eine Mitarbeiterin kam zu mir, weil sie sich ungleich behandelt fühlte. Ich würde an sie höhere Anforderungen stellen als an andere Kolleg*innen, was sie frustrierte. Ein ausführliches Gespräch darüber, wie viel weiter sie bereits in dem Reifegrad sei und dass ich bei ihr bereits an ganz anderen Entwicklungsfeldern arbeite, stellte den Seelenfrieden wieder her bzw. rahmte für sie ihre Kompetenz gut ein. Was ich daraus gelernt habe? Offen über unterschiedliche Entwicklungsfelder zu kommunizieren. Mehr Orientierung geben, wo die persönliche Reise hingeht bzw. hingehen kann.

Dieses muss tatsächlich möglichst situationsbezogen erfolgen. Denn für Mitarbeitende können, wenn z.B. kurzfristig zwischen hochgradig eigenverantwortlichem Arbeiten und engen Vorgaben gewechselt wird, weil sie an sehr unterschiedlichen Aufgaben sitzen, Unklarheiten entstehen: Was erwartet die Führungskraft jetzt von mir? Was kann der Mitarbeitende wiederum von der Führungskaft erwarten (z.B. mehr Unterstützung bei neuen Tätigkeiten)?

Der Anspruch an den situativen Führungsstil ist also sehr hoch: sowohl an die Fähigkeit der Führungskraft, Mitarbeitende einzuschätzen, als auch daran, die Hintergründe des eigenen Tuns so zu kommunizieren, dass es verständlich ist. Das kostet Zeit und erfordert ein ständiges Beobachten des Systems. Dies immer zu hundert Prozent zu erfüllen ist gar nicht machbar.

Doch hier greift ein weiterer Vorteil des Führungsstils: Er ist flexibel. Läuft etwas nicht rund, kann er umgehend angepasst werden. So kann es gelingen, dass das Team deutlich an Produktivität gewinnt. Und langfristig auch die Führungskraft durch immer bessere Mitarbeitende entlastet wird. Haben auch einige der Mitarbeitende das System des situativen Führens verstanden, könne sie zudem neue Kolleg*innen oder Auszubildende ebenfalls bewusster und situationsbedingt anleiten.

Allgemein steigert das Auseinandersetzen mit den Reifegraden die Akzeptanz dafür, dass man immer irgendwo auch ganz unten anfängt. Und dass in dem Fall andere Hilfen gefragt und erforderlich sind. Sie werden sich wundern, wieviel „sich über etwas Ärgern“ durch die Akzeptanz der Wirklichkeit und einem bewussten Umgang mit den Herausforderungen wegfällt!

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Herkunft und theoretische Basis des situativen Führungsstils

Die Wurzeln des situativen Führens reichen bereits in die späten 60er Jahre zurück – und sind dennoch aktuell wie nie. 

1969 publizierten Ken Blanchard und Paul Hersey in „Management of Organizational Behavior“ ihre Theorie des situativen Führens, die wiederum auf früheren Arbeiten von Fred Fiedler aufbaute. In den späten 70er und frühen 80er Jahren entwickelten die beiden jedoch jeweils eigene, etwas voneinander abweichende Versionen dieser Theorie.

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